Las 6 personas más conflictivas en el trabajo

Los «choques» son frecuentes en los lugares de trabajo. Afectan a la productividad de la empresa y de las personas. Aunque de distintas maneras, todos los seres humanos lidiamos con ellos y lo cierto es que hay formas y espacios, más adecuados que otros, de afrontarlos y resolverlos. Escuchar abiertamente, negociar y comprometerse son las claves para una resolución efectiva.

En la mayoría de los casos conservamos la ilusión de que nuestra verdad es la única, y sostenemos que ésta deberá imponerse tarde o temprano sobre los otros. En realidad, lo que los seres humanos poseemos es una «percepción subjetiva» y, por no aceptar a las personas como son y dejarlos ser, arremetemos con nuestra mirada parcial, como si no existiera otro punto de vista. Esto, por lo general, sucede de ambos lados del conflicto. En consecuencia, si alguien no cede, cerraremos las oportunidades para llegar a un acuerdo.

Nuestra posibilidad de tener distintos puntos de vista (por formación, etnia, diferencia de edad, etc.), se vuelve enemiga en la resolución de conflictos. A su vez, tendemos a objetar en el otro los aspectos que no tenemos resueltos y que rechazamos en nosotros mismos. Así, la mirada sobre el otro se vuelve un cóctel de prejuicios y animosidades que nos predispone de manera disfuncional para solucionar cualquier problema.

Con los cables pelados

Ciertos conflictos no se pueden resolver porque todos los involucrados parecen estar «con los cables pelados». Esto sucede cuando se tocan intereses muy delicados o se disparan emociones, tales como el enojo, la ira, el miedo, etc. En estas situaciones estamos ante un problema mayor, puesto que la resolución puede resultar muy compleja y puede provocar altos niveles de desconfianza o, lo que es peor, violencia verbal o física.

Es conveniente analizar cuáles son los desencadenantes de esas emociones y a partir de allí desandar los caminos. Es importante comprometernos, escuchar y saber para qué escuchamos. Debemos preguntarnos si escuchamos para tener la razón y para pelearnos o, en cambio, lo hacemos para solucionar el tema, reparar los vínculos y remediar el conflicto.

Uno por uno, los perfiles más conflictivos:

1. Los evitadores (“no me voy a hacer problema”). Los toman con humor, como parte inevitable de la vida cotidiana, fundamentando con argumentos menores conflictos que revelan una importancia mayor a la que ellos consideran.

2. Los analíticos. Razonan al detalle y se toman su debido tiempo para hacerlo. Esta dilación de los tiempos los prepara para un probable conflicto. Si bien las personas analíticas suelen ser calificadas como más asertivas en sus decisiones, también suelen ser juzgadas como lentas.

3. Los peleadores. Solo quieren tener razón y hacen de su punto de vista el único válido. Suelen tomar los problemas como una lucha de fuerzas en la cual se impondrá quien domine al otro. A través de tanta confrontación, pierden de vista el sentido último de lo que están discutiendo.

4. Los minimizadores (“bueno, no es para tanto”). Tienen por hábito negar o evitar los problemas, lo que puede producir un choque con nuestros juicios sobre la magnitud del conflicto. Lo ideal, primero, es ponerse de acuerdo sobre la dimensión del problema.

5. Los invisibles (“lo que no se ve, no existe”). Suelen eliminar el conflicto declarándolo invisible. Pero decretar la inexistencia del problema no lo hace desaparecer. El tiempo se encargará de que el conflicto les vuelva a tocar la puerta pero, en esta oportunidad, probablemente, con poco margen para su resolución.

6. Los desmemoriados. Tienen una memoria selectiva, enfocada en no recordar en qué contexto fueron conflictivos. El problema es que suelen ser reincidentes, y quienes padezcan estos conflictos reiteradamente dependerán del compromiso con la verdad y con su dignidad.

Empresas: líderes conflictivos y conflictuados

Para desarrollar, facilitar y predisponer a su equipo, un líder necesita comunicarse responsablemente y estar comprometido con quienes lidera. Esta es una manera de promover la visión compartida, para reducir al mínimo la conflictividad.

Cuando nos encontramos con un líder enfocado solo en resultados, dejando de lado a sus seguidores o alejado de la visión que lo motiva podemos observar conflictividad. Esto produce carencia de espíritu de equipo, y se puede traducir en cansancio, desmotivación, falta de rumbo y compromiso con la visión.

Estos síntomas son el resultado no haber tenido un compromiso que unifique al líder con el grupo, pagando el costo que significa trabajar y, al mismo tiempo, mantener conflictos con quienes coordina acciones. Existen líderes conflictivos y conflictuados por las circunstancias. Y si bien todo líder se enfrenta a conflictos, no se comporta como tal si los mantiene en el tiempo y tampoco si se enreda con ellos. Se le podrá llamar líder por el lugar que le tocó ocupar, pero no será un líder eficaz. Actitudes como mandar, controlar o presionar alejan las posibilidades de liderar con baja conflictividad.

Por el ingeniero Juan José Arévalo, master coach profesional en MyC Consulting.

Fuente: http://entremujeres.clarin.com/trabajo/trabajo-oficina-conflictividad-problema_0_1388861418.html